Först av allt vill jag ge några generella råd:

• Att brinna för sin affärsidé är en förutsättning men ett bra resultat kräver mycket arbete. Det syns direkt vilka affärsplaner som är väl genomarbetade och inte. Det finns inga genvägar – att lyckas med ert startup kräver mycket arbete.
• Skapa inte affärsplanen bara baserat på statistik, antaganden och teorier. Ge er ut i verkligheten. Prata med målgruppen, potentiella partners och utvärdera konkurrenterna.
• Förstå varför du gör det här och vad du vill uppnå. Källan till din motivation påverkar affärsutvecklingen.

Målgruppen för den här artikeln

Affärsplanen är entreprenörens främsta vapen för att kommunicera hur deras affärsidé ska förverkligas. Professionella investerare stödjer bara projekt som bygger på en detaljerad och hållbar affärsplan. Det är åtminstone den traditionella bilden av vad en entreprenör förväntas presentera och vad en investerare använder som beslutsunderlag. Tradition är i sig inte fel och för några områden gäller dessa informella lagar fortfarande men omvärlden förändras vilket ställer nya krav på entreprenörer och finansiärer vilket också ger affärsplanen en annan mycket viktigare roll.

De här tipsen stödjer startups som befinner sig i en mer komplex miljö där teamet fortfarande letar efter en repeterbar och skalbar affärsmodell. Det finns få säkra fakta och ingen långsiktig plan. Det som finns är en idé, ett team och en drivkraft för att hitta en produkt eller tjänst med tillhörande affärsmodell. Startups i den situationen behöver fortfarande finansiering och partners vilket motiverar affärsplanen, även om jag föredrar termen affärsguide.

Materialet är inspirerad av principer och teorier från Business Model generation, Customer Discovery och Lean Startup samt traditionella mallar från Venture Cup och Almi. Referenser finns i slutet av artikeln. Råd, tips och exempel är baserat på min erfarenhet av att ge feedback på affärsplaner för Venture Cup samt min egen resa som entreprenör tillsammans med Chalmers Innovation.

Artikeln är indelad i de delar en affärsplan brukar innehålla. Det finns alltid olika åsikter om hur en affärsplan ska struktureras – använd en annan struktur om det känns bättre.

Sammanfattning

Sammanfattningen är den absolut viktigaste delen av hela affärsplanen. En välskriven affärsplan är alltid värdefullt men utan en stark sammanfattning riskerar ni att tappa läsaren tidigt. Alla läser sammanfattningen men de flesta läser inte hela affärsplanen utan går in i detalj på de områden som verkar intressanta eller otydliga. Sammanfattningens uppgift är att ge en så rättvis bild av ert startup som möjligt samtidigt som det väcker intresse hos läsaren.

Skriv hela affärsplanen först och lyft sen fram de viktigaste delarna i sammanfattningen. Bearbeta texten för att skapa en enhetlig text som flyter bra för läsaren. Tänk på att läsarens förkunskaper kan variera kraftigt så var noga med att förklara förkortningar eller branschspecifika termer.

En sammanfattning bör inte vara mer än en sida och aldrig mer än två sidor. En populär variant av sammanfattningen är att endast skriva ett eller två kortare stycken som ger en bra summering av hela affärsplanen och sätter scenen för resten av dokumentet. En bra mellanväg är att inledda sammanfattningen med ett stycke som beskriver den absoluta essensen av affärsplanen och att resterande stycken går in på viktiga detaljer av affärsplanen.

Introduktion

Affärsidé

Allt börjar med en idé. Det är ett frö som har möjlighet att växa och bli något storslaget. Affärsidén är grunden för ett företag och utgångspunkten för ert startup. Men även om affärsidéer är källan till mycket innovation är det inget annat än en möjlighet. Entreprenörskap handlar om att utveckla en affärsidé till en repeterbar och skalbar affärsmodell .

Syftet med att lyfta fram affärsidén är att på ett enkelt och kortfattat sätt beskriva ert startup. Vad är er idé och för vem är den intressant? En bra affärsidé beskriver vad för värde som ska levereras till vem samt att formuleringen innehåller värderingar som präglar entreprenörerna.

Om affärsidén har någon hållbarhetsfördel  eller är förknippad med socialt entreprenörskap bör det framgå redan i affärsidén. Beskriv gärna hur ert startup blir hållbart med avseende på miljö och sociala aspekter i det långa loppet?

Vision

Visionen beskriver ambitionen och den långsiktiga målsättningen.

Alla entreprenörer har en drivkraft och en egen agenda . Många vill vara med att skapa någon framgångsrikt, andra vill göra något eget eller helt enkelt så vill de bli rika. Att skapa ett team av entreprenörer innebär att dessa agendor och personliga visioner ska resultera i en gemensam vision.

Visionen behöver inte nödvändigtvis ha en egen rubrik utan kan beskrivas direkt under affärsidé.

Bakgrund

För läsaren är det ofta intressant att få en bakgrund till affärsidén och ert startup. En kortfattad bakgrund som beskriver vad som har hänt fram till i dag ger läsaren en bättre möjlighet att förstå var ni står någonstans i dag samt era kommande aktiviteter.

Tänk på att syftet med bakgrunden inte är att sammanställa hela er historia. Beskrivning av ledningsgruppen och andra involverade personer bör hållas till ett minimum då det beskrivs under kapitlet Organisation.

Affärsmodell

En affärsmodell beskriver den logiska grunden för hur en organisation skapar, levererar, och fångar värde. Detta illustreras med hjälp av följande kanvas.

Business Model Generation Canvas

Gör er egen kanvas och beskriv kort varje del här i introduktionen. Resten av affärsplanen kommer att förklara detaljerna. Genom att ge en snabb och översiktlig bild av hela affärsmodellen blir det lättare att ta till sig detaljerna i resten av materialet.

Besvara mycket kort följande:

• Målgrupp – vilka målgrupper finns det, vad är de intresserade av och vilka produkter och tjänster köper de i dag?
• Erbjudanden – vad är intressant för oss och vad är intressant för målgruppen? Vad för produkter och tjänster är intressanta och vad ska de innehålla?
• Intäktsström – vad motiverar en investering? Vad för intäkter, direkta eller indirekta, kan respektive erbjudande generera?
• Distribution – hur levereras lösningar till målgruppen i dag och hur kan en mobil lösning levereras?
• Kund relation – hur hanteras kundrelationer idag, hur stor av den är digital och är någon del hanterad via sociala medier. Hur hanteras kund relationen med den mobila målgruppen?
• Leveransorganisation – vilka är nyckelaktiviteterna för att leverera erbjudandet till målgruppen, vilka nyckelresurser krävs och vilka partners finns i dag att tillgå som kan tillföra värde?
• Kostnadsstruktur – vilka kostnader medför ett nytt erbjudande till målgruppen?

Mål

Att sätta upp mål är ett vanligt sätt för att styra och följa upp en verksamhet. Målen skapar fokus i utförandet men är framförallt ett bra sätt att kommunicera vad som ska uppnås.

Det är vanligt att mål förväntas vara SMARTA : Specifika, Mätbara, Accepterat, Realistiskt och Tidsatt.

Att formulera bra mål är svårt om de ska vara SMARTA. I ett tidigt skede kan det vara meningslöst att skapa SMARTA mål, de blir ofta orealistiska. I en komplex miljö kan det vara viktigare att sätta mål för vilka aktiviteter man ska genomföra och vad det förväntade resultatet blir. Det visar på ambitioner och fungerar som milstolpar för genomförandet.

Affärsmodell

Alla affärsidéer börjar med en idé eller ett koncept som kan vara intressant för en målgrupp. Att testa den idén med verkligheten kan vara otäckt då man riskerar att få kritik eller att värdet i erbjudandet inte räcker för att skapa någon lönsamhet. Det finns dock stort värde i att tidigt testa erbjudandet, direkt eller indirekt, med målgruppen genom enkla undersökningar och möten. Förutom att det bekräftar att ert tänkta erbjudande skapar värde för er målgrupp får ni också feedback från er målgrupp vilket är viktigt för er vidareutveckling av både detaljerna i erbjudandet och er affärsmodell. Våga ta steget och testa er affärsmodell och låt det utvecklas med er målgrupp och era partners.

Målgrupp

Målgruppen är personer eller organisationer som ni vill nå och leverera värde till. Beroende på ert erbjudande kan det vara en eller flera målgrupper som ni riktar er till. Fråga er vilka ni skapar värde för.

Om ni har flera målgrupper eller kan göra en differentiering inom en målgrupp bör ni förklara hur ni prioriterar de olika målgrupperna. Vilka är enklast att nå och vilka är viktigast att nå? Vid behov kan det beskrivas under en egen underrubrik – Marknadsstrategi i kapitlet Marknad.

I vissa fall är ni en förmedlare mellan en producent och en konsument. Då har ni minst två erbjudanden till minst två målgrupper. Ni erbjuder producenter ett värde och konsumenter ett värde. Som en mellanhand har ni då en delvis tvådelad affärsmodell.

För produkter och tjänster som riktar sig till slutanvändare, där de som köper ert erbjudande och de som använder det inte är samma personer, är det viktigt att göra en differentiering. Dels ska slutanvändaren gilla ert erbjudande eftersom det skapar möjlighet för långsiktig lönsamhet men dels ska beslutsfattare köpa det värde ni erbjuder dem.

Erbjudande

Beskriv ert erbjudande, er vara eller tjänst, och hur de skapar värde för de olika kundsegmenten. Beroende på er affärsmodell så kan ni ha ett eller flera erbjudanden till en eller flera kundsegment.

Besvara frågor som:

• Vilket värde levererar vi till kunden?
• Vilken kunds problem försöker vi lösa?
• Vilken kunds behov tillfredställer vi?
• Vilka produkter och tjänster erbjuder vi varje kund segment?

Beskriv kort om era erbjudanden befinner sig på idéstadiet, om det finns en prototyp, första version eller en etablerad produkt. Fokusera på var ni står just nu. Fortsättningen, kommande arbete med både era erbjudanden och er affärsmodell, beskrivs i detalj under genomförandet.

Undvik detaljerade beskrivningar av era erbjudanden i affärsmodellen. Fokusera på att besvara frågorna ovanför. Använd en bilaga i slutet på affärsmodellen som beskriver detaljer kring produktutformning, design, funktionalitet och så vidare.

Distribution

Beskriv hur ni når och kommunicerar med era kundsegment för att leverera era erbjudanden.

Besvara frågor som:

• Genom vilka kanaler vill våra kunder bli kontaktade?
• Hur kontaktar vi dem i dag?
• Vilka kanaler fungerar bäst?
• Vilka kanaler är mest kostnadseffektiva?

För ett startup i ett tidigt skede kan det finnas många möjligheter men lite erfarenheter kring vilka distributionskanaler som fungerar bäst. Beskriv vilka ni har använt er av eller planerar ett använda er av samt de erfarenheter som ni har. I kapitlet Genomförande bör ni beskriva hur ni eventuellt kommer att testa nya distributionskanaler och hur ni utvärderar de befintliga.

Kundrelation

Beskriv vilka typer av kundrelationer som ni har eller vill etablera med varje kundsegment.

Besvara frågor som:

• Vilken typ av kundrelationer förväntar sig kunderna?
• Vilka har vi etablerat? Vad kostar de att upprätthålla?
• Hur återkopplas erfarenheter från kund relationerna till resten av affärsmodellen?

I kontakten med era kundsegment där ni utvärderar om ert tänkta erbjudande ger något värde för målgruppen bör även aspekter som kundrelation och distribution utforskas. Vill kunden handla via en webbplats eller en fysisk produktkatalog? Ska leverans ske med bud eller paket som hämtas ut?

Nyckelaktiviteter

Beskriv nyckelaktiviteter som ert startup behöver göra för att affärsmodellen ska fungera.

Vilka nyckelaktiviteter kräver:

• varje erbjudande?
• varje distributionskanal?
• varje kundrelation?
• varje intäktsström?

Fokusera på vilka nyckelaktiviteter som behövs för er affärsmodell. I kapitlet Organisation beskriver ni sen vem som gör vad samt era nyckelresurser och partners.

Intäktsströmmar

Beskriv vilka inkomster som respektive kundsegment genererar. Dela in olika typer av inkomster i separata intäktsströmmar.

Besvara frågor som:

• Vilka värden är kunden reda att betala för i verkligheten?
• För vilka värden betalar de i dag? Hur betalar de i dag? Hur vill de betala?
• Hur stor del av helheten utgör varje intäktsström?

Det finns många olika typer av modeller för att omvandla användande till intäkter. Utforska trender och hur era konkurrenter, eller liknande tjänster, skapar intäkter på sina erbjudanden. Utvärdera om de fungerar bra eller om ni kan hitta en bättre modell för er eller er målgrupp.

Tänk på att intäkterna kan skapas direkt eller indirekt baserat på att era erbjudanden används. En direkt intäkt är exempelvis en medlemsavgift medan en indirekt intäkt kan vara annonsintäkter från en tredje part.

Kostnadsstruktur

Beskriv de kostnader som uppstår för att verkställa och driva er affärsmodell.

Besvara frågor som:

• Vilken är den viktigaste kostnaden som affärsmodellen medför?
• Vilka nyckelresurser är mest kostsamma?
• Vilka nyckelaktiviteter är mest kostsamma?

Fokusera på att beskriva vilka typer av kostnader som uppstår samt vilka som är mest kostsamma. Spara ekonomiska kalkyler och resonemang till kapitlet Lönsamhet och finansiering, där beskrivs balansen mellan intäktsströmmar och kostnadsstrukturen över tiden i takt mer att ert startup utvecklas.

Marknad

Marknadsstorlek

Utifrån ert erbjudande har ni identifierat en eller flera målgrupper som ställer sig positiva till det värde ni kan leverera men också hur ni levererar det (pris, leverans, support, innehåll, produktutformning och så vidare). Marknadsstorleken syftar till att beskriva hur stor marknaden är och vilka målgrupper som är tillräckligt stora för att skapa lönsamhet.

Används statistik, med referenser, för att beskriva marknadsstorleken. Försök hitta så närliggande statistik som möjligt. Om det är svårt att hitta relevant statistik bör närmast möjliga statistik som är relevanta presenteras tillsammans med ett genomtänk resonemang som åtminstone ger en indikation på er marknadsstorlek.

Konkurrenter

Beskriv hur ni har genomfört er konkurrentanalys samt de konkurrenter som ni har identifierat.

Besvara frågor som:

• Hur skiljer ni er från era konkurrenter?
• Vilka styrkor och svagheter har era konkurrenter?
• Hur ser er målgrupp på era konkurrenter?
• Hur ser er målgrupp på ert erbjudande i förhållande till vad era konkurrenter erbjuder?

Om det finns konkurrenter bör ni beskriva hur de olika aktörerna positionerar sig på marknaden i dag. Vad skiljer er åt? Finns det en outnyttjad position på marknaden och varför har de befintliga aktörerna inte tagit den positionen?

Att vara unik är inte alltid en fördel. Att vara först ut på en ny marknad är ofta en lång uppförsbacke. Att vara unik är att erbjudande något som skiljer sig från andra. En idé i sig är aldrig unik.

Trender

Om möjligt så bör trender på marknaden beskrivas för att ge en indikation till hur marknaden kommer att förändras över tid. Hur påverkas marknaden av en låg- eller högkonjunktur? Finns det några trender eller genombrott som påverkar hur marknaden beter sig och hur påverkas ni av de förändringarna?

Under genomförande beskrivs risker som bland annat omfattar omvärlden. Hur trender som medför risker ska hanteras beskrivs med fördel under kapitlet Genomförande.

Organisation

Beskriv i vilken form ert startup bedrivs, vilka som är grundarna, hur ägarbilden ser ut och var, geografisk plats, som ni bedriver er verksamhet på.

Roller

Beskriv vilka roller som era erbjudanden, distributionskanaler, kundrelationer och intäktsströmmar kräver. Utifrån rollerna beskrivs sen vilka personer som har vilket ansvar, det beskrivs under ledningsgruppen.

Ett visuellt och enkelt sett att beskriva hur olika roller och nyckelaktiviteter är sammankopplade är att använda en enkel matris, tabell. För varje nyckelaktivitet markeras om rollen är ansvarig, involverad eller inte delaktig.

Ledningsgrupp

Ledningsgruppen utgör de viktigaste personerna för att verkställa och utveckla affärsmodellen. De bemannar de viktigaste rollerna som utgör företagets kärnverksamhet.

Varje person i ledningsgruppen bör beskrivas med relevant utbildning, arbetslivserfarenhet samt roll på företaget. Använd korta beskrivningar och lyft fram viktig expertis.

Referensgrupp

Som en stöttning till ledningsgruppen, som arbetar operativt i företaget, kan en referensgrupp (advisory board) användas. Referensgruppen är inte operativ med träffar hela eller delar av ledningsgruppen kontinuerligt för att bistå med råd, förmedla kontakter och så vidare. Referensgruppen är i regel mer seniora personer med stor arbetslivserfarenhet, experter inom ert område samt personer med omfattande nätverk.

Partners

För det aktiviteter som inte är er kärnverksamhet använder ni partners. Partners kan exempelvis vara en underleverantör som producerar er produkt, eller en leverantör av servrar för att tillhandahålla er webbplats.

Besvara frågor som:

• Vilka är våra nyckelpartners?
• Nyckelleverantörer?
• Vilka nyckelresurser köper vi in från våra partners?
• Vilka nyckelaktiviteter utför partners?

Era aktiviteter kan delas in i komplexa eller enkla samt vanliga eller ovanliga. De aktiviteter som är vanliga och komplexa bör ni göra till er kärnverksamhet eftersom det är där affärsutveckling uppstår. Aktiviteter som är vanliga och enkla bör ni automatisera i så stor utsträckning som möjligt. Aktiviteter som är ovanliga och komplexa bör ni använda en partner som har det som sin kärnverksamhet och därmed kan leverera det bättre och billigare än vad ni själva kan. Aktiviteter som är ovanliga och enkla är en del av er verksamhet och bör effektiviseras med hjälp av processer.

Styrelse

En styrelse är en grupp av personer som är utsetts att svara för organisation och förvaltning. En företagsstyrelses huvuduppgift är i allmänhet att utse en ledning med en verkställande direktör samt fatta strategiska beslut och beslut om investeringar som inte omfattas av den verkställande direktörens befogenheter. Är endast aktuellt att beskriva om det finns ett företag etablerat.

En styrelse bör initialt vara så minimal som möjligt. Använd primärt referensgruppen för att föra in expertis, erfarenhet och ett nätverk till ert startup.  På sikt kommer delar av referensgruppen att ingå i styrelsen samt representanter från delägare.

Medarbetare

Förutom ledningsgruppen och eventuell referensgrupp och styrelse finns det ett värde i att beskriva medarbetare. Syftet är att lyfta fram vilka personer som är aktiva i det operativa arbetet och belysa vilken expertis som finns.

Rekrytering

Avslutningsvis bör planerad och/eller pågående rekrytering beskrivas. Utifrån mappningen av nyckelaktiviteter och befintlig organisation kan det uppstå glapp som behöver hanteras genom rekrytering.

Lönsamhet & Finansiering

Lönsamhet

Intäktsströmmar minus kostnadsstrukturen skapar förhoppningsvis en lönsamhet. Beskriv hur stora era kostnader er och vad era nuvarande intäkter är. Vilka marginaler har ni?
Gör en prognos för hur era intäkter och kostnader förändras över tiden och när ni kan nå break-even.

Att använda olika scenarion är ett bra sätt att förklara hur lönsamhet är kopplad till företagets utveckling. Beroende på när vilka milstolpar uppnås kan tidpunkten för break-even påverkas och därmed behovet av investering.

Investeringar

Vilka initiala investeringar krävs för att ta fram en fungerande affärsmodell. Vilken produktutveckling behövs och vad är kostnaden för att etablera sig på marknaden? Investeringarna ska täcka det underskott som finns innan verksamheten når break-even.

Var realistisk i bedömningen av både intäkter och tid för etablering.  Glädjekalkyler hjälper ingen.

Finansiering

Beskriv den aktuella ekonomiska situationen. Vilket kapital som finns, vilken burn rate har ni och vilka intäkter genererar ni.

Baserat på den aktuella situationen och de investeringar som behövs kan ett kapitalbehov beräknas. Kapitalbehovet är det som ni behöver från finansiärer för att nå kommande milstolpar. Finansiering sker ofta i flera steg – fokusera på den aktuella finansieringsrundan.

Om affärsplanen vänder sig till finansiärer bör ett erbjudande presenteras, vilket med fördel även bör ingå i summeringen. Erbjudandet beskriver hur mycket kapital som behövs och till vilken värdering. Avsluta med att beskriva hur finansiärerna kan få avkastning på sina pengar. I regel sker en exit genom att bolaget blir uppköpt eller introduceras på börsen.

Finansiärer investerar i ert startup för att de räknar med att hämta hem vinsten, i regel inom 5 år. Finansiärer väger risken mot potentialen och tar hänsyn till hur förtroendeingivande entreprenörerna är.

Finansiärer kan bidra med bara kapital eller både kapital och kunskap. Att hitta en finansiär som blir ett bra partnerskap är viktigt. Fundera på vad ni behöver och vad ni förväntar er av en finansiär. Har ni en tydlig bild av vad ni letar efter så beskriv det.

Genomförande

Plan

En detaljerad plan för det närmste året kommer troligen inte följas. I den komplexa miljön som ni befinner er så sker det för mycket förändring. Det är viktigare att förhålla sig till förändring och utnyttja den nya kunskapen som ni får löpande till er fördel. Att skapa en övergripande plan är fullt tillräckligt där ni beskriver vilka milstolpar, mål, ni fokuserar på. Ju närmare i tiden en milstolpe ligger desto tydligare plan för genomförandet bör det finnas. Milstolpar längre bort planeras in med allt större marginaler, otydlighet.

Finansiärer förväntar sig att det finns en plan som beskriver vad deras investering ska uppnå. Även om en detaljerad plan med tydliga mål som uppfylls är tilltalande för både entreprenörerna och finansiärer är det oftast inte realistiskt.

De beslut kring planen, och affärsmodellen, som ni fattar nu är baserat på den kunskap som ni har just nu. För varje dag lär ni er mer om er kund, er produkt och er marknad. Det gör att ni kan fatta bättre beslut kring er affärsmodell längre fram. Fatta beslut i rätt tillfälle och undvik att detaljplanera baserat på antaganden för aktiviteter som ligger långt fram.

Milstolpar

Milstolpar återkopplar till era mål som beskrevs i introduktionen. Slutmålet för ert startup är att hitta en fungerande affärsmodell som ni kan skala upp. För att nå dit behöver ni utveckla er affärsmodell genom att testa teorier och koncept med verkligheten, att leverera produkter som skapar värde och bygga en organisation som kan leverera med lönsamhet. Varje steg på vägen är en milstolpe.

Beskriv de mest närliggande milstolparna i detalj. Ju längre bort i tiden en milstolpe är desto mindre detaljerad beskrivning.

Exempel på milstolpar:

• Validera att vårt tänkta erbjudande är intressant för målgruppen
• Utvärdera möjliga intäktsströmmar med målgruppen
• Rekrytera in en säljare som är ansvarig för kundrelationer och försäljning
• Hitta en partner som kan distribuera vår produkt till målgruppen
• Skapa en webbshop som automatisera mer parten av försäljningsprocessen
• Leverera erbjudandet till målgruppen och utvärdera affärsmodellen

Detaljerad milstolpe

En detaljerad milstolpe beskriver följande:

• Målsättningen/syftet – vad ni vill uppnå
• Prioritet – i relation till andra milstolpar
• Genomförande – hur ni ska nå målsättningen
• Utvärdering – hur ni kan bekräfta att ni har nått målet

Mindre detaljerade milstolpar beskrivs i regel endast med en målsättning i en prioriterad lista.

Arbetsmetod

Beskriv hur ni arbetar för att uppnå era milstolpar. Arbetar ni iterativt? Arbetar ni enligt någon speciell modell eller metod. Hur bedrivs produktutvecklingen?

En etablerad arbetsmetod är viktigt för att möjliggöra effektivitet. Iterativa modeller passar bra för startups som befinner sig i komplexa miljöer med mycket förändring. Scrum kan användas för alla typer av verksamheter och Kanban är ett bra sätt att skapa struktur och fokus. Utforksa även modeller som Lean Startup och Customer Discovery.

Riskanalys

Alla startups har risker som kan påverka utveckling. Att genomföra en riskanalys är ett viktigt moment för att identifiera risker, både interna och externa, samt fatta besluta om hur de ska hanteras. Alla risker behöver inte en åtgärd, en del kanske bara ska bevakas.

Risker kan beskrivas med hjälp av SWOT modellen som är en populär och lite mer omfattande metod eller genom en traditionell risklista.  SWOT är en akronym byggd på de engelska orden “Strengths”, “Weaknesses”, “Opportunities” och “Threats” .

Den mer traditionella risklistan är mer orienterad kring att identifiera risker och besluta om eventuella åtgärder.

Varje risk beskrivs enligt följande:

• Namn – vad risken är.
• Konsekvens – beskrivning om vad som händer om risken inträffar.
• Riskvärde – RISK = KONSEKVENS × SANNOLIKHET. Ange sannolikhet 1-5 och konsekvens  1-5 där 5 är det högsta värdet. Prioritera riskerna baserat på riskvärdet och fokusera på de med högst riskvärde.
• Åtgärd – beskriv eventuell åtgärd.
• Ägare – vem som äger risken.
• Status – löpande uppdatering kring omvärdering och åtgärder.

Referenser

För mer information och fördjupad kunskap rekommenderas följande länkar.

• Business Model Generation
• Customer Discovery
• Lean Startup
• Checklista Venture Cup
• Affärsplan Almi
• Scrum
• Kanban
• Affärsplanering: en handbok för nya tillväxtföretag

Jag var 22 år när jag startade mitt första bolag – direkt från Chalmers till Chalmers Innovation. Examensarbetet blev ett startup som skulle bli ett internationellt superbolag som skulle ge mig och alla som gav oss pengar en exit värd ett inslag på Rapport. Enkelt nog så var det bara att köra igång. Jag och min kursare var båda utvecklare men någon behövde sälja produkten så jag tog det ansvaret – lockad av arbetsuppgifterna men också vettskrämd för att det var långt utanför min trygghetszon. Allt från försäljning till affärsplaner till finansiering till marknadsföring. Det var två år utanför trygghetszonen men det var en förutsättning för att driva vårt startup vidare. När resan tog slut insåg jag att det var inte bara verksamheten som hade utvecklats, min trygghetszon hade vuxit exponentiellt. Det som var skrämmande två år tidigare var nu en del av en trygg vardag.

Att befinna sig innanför sin trygghetszon är inte fel. Det är avkopplande att befinna sig på trygg mark. Det är där vi hämtar kraft och mod för att ge oss ut på äventyr. För mig är min familj, fru och numer dotter, min trygghetszon. Det är något annat för dig. Att hitta balansen mellan trygghet och äventyr är en ständig utmaning men för mig har det varit avgörande att förstå skillnaden mellan de två platserna.

Den viktigaste egenskapen som jag utvecklade under min resa var det mentala styrkan att våga lämna trygghetszonen ofta – att eliminera rädslan för det okända och osäkerhet. Det har hjälpt mig att våga ta ett steg fram och utmana mig själv och min omgivning. Så har jag ett råd till blivande eller aktiva entreprenörer så är det att lämna trygghetszonen så ofta ni kan och orkar.

Jag och en kursare kom i kontakt med Chalmers Innovation som lovade kapital, kontor och en coach om vår affärsidé var tillräckligt bra. Efter en första version av affärsplanen och en presentation så blev vi antagna, som ett av 12 bolag det året bland några hundra sökande. Chalmers Innovation tog en andel av bolaget men investerade själva. Om man räknar på lönekostnader för två heltidsarbetande (även med en låg lön) så försvinner de pengarna rätt fort. Men även om Chalmers Innovation inte stod för hela kapitalet så hade de nyckeln till rätt dörrar.

Statens långa arm ger ett omfattande och utspritt stöd till entreprenörer. Regionen (VGR) backade upp Chalmers Innovations investering med samma summa genom ett mjukt lån, såddfinansiering kallas det. Vi fick även, efter mycket besvär, även starta eget-bidraget (som borde göras om till ett entreprenörsbidrag). De pengarna klarade vi oss på i 10 månader innan det var dags för nästa finansieringsrunda. Även den här gången hade Chalmers Innovation nyckeln till nästa dörr, Innovationbron. De investerade och VGR backade upp även dem med ett mjukt lån samt att Chalmers Innovation puttade in ytterligare kapital. Ett halvår senare fick jag mer pengar av Innovationsbron samt ett mjukt lån av ALMI. Totalt investerades drygt 2 miljoner i bolaget. Allt var mer eller mindre skattebetalarnas pengar (stor del av Chalmers Innovations kapital kom från VGR).

Problemet för oss var inte att få pengar. När vi väl var innanför systemet, med Chalmers Innovations hjälp, så var alla dörrar öppna. Vår utmaning var att göra rätt sak för pengarna – vår utmaning var att omvandla vår affärsidé och produkt till ett vinstdrivande bolag. Vi misslyckades och efter två år fick vi lägga ner bolaget. Vad gick fel? Vi hade kapitalet men inte kunskapen eller erfarenheten för att lyckas.

Innovationsbron som investerade i oss var inte operativt involverade, det lämnades till Chalmers Innovation. Representanterna från VGR och ALMI tror jag aldrig förstod vad de investerade i utan litade på Chalmers Innovation. För mig var det en lärande resa där jag förstod hur man inte ska göra. En erfarenhet jag försöker dela med mig till av så många som möjligt genom handledning, föreläsningar och artiklar.

Finansieringen som inkubatorer, regionerna, Vinnova, Innovationsbron och liknande bolag gör är grundstenen för Sveriges entreprenörskap. Det som vi i dag missar är stödet till entreprenörerna. Venture Cup, Coompanion, Drivhuset med flera gör ett viktigt arbete – men jag saknar den tydliga kopplingen mellan finansiering och kunskap. Jag har sett affärsidéer som ALMI ger pengar till som slösas bort för att kunskap kring affärsutveckling och entreprenörskap saknas.

Flera privata finansiärer som jag har pratat med särskiljer på de relativt små belopp som statens långa arm finansierar med och det som privata finansiärer går in med. Stor del av min tid som VD handlade om att skaffa nytt kapital. När man hade fått in nytt kapital var det en månad eller två innan en ny finansieringsprocess behövde starta. Känns som slöseri att en person ska arbeta med att skaffa kapital hela tiden – tänk om bolagets VD kunde fokusera på att driva bolaget och ta produkten till marknaden istället.

Kunskap och erfarenhet är avgörande för att lyckas. För mig var det ovärderligt att dela lokal med de andra bolagen på Chalmers Innovation. Jag är övertygad om att en statlig finansierad arbetslokal för nya entreprenörer skulle ge stort mervärde och i sin tur bättre avkastning på deras investeringar. Precis som löner så är lokal en dyr kostnad som det ofta sparas in på.

Vi är alla överens om att entreprenörskap och den drivkraft som individer har är viktig för Sveriges tillväxt. Vi är överens om att kunskap är avgörande och att finansiering är en grundläggande förutsättning. Nu ska vi bara bli överens om och agera för att skapa en starkare koppling mellan finansiering och olika stödfunktioner. Vi vill inte slänga bort ytterligare miljoner, vilket vi säkert gör kontinuerligt, på bolag som saknar erfarenhet och stöd.

Först av allt – ingen idé är unik. I bästa fall kan det vara sällsynta. Affärsidén är bara startpunkten. Den har en potential men det hela handlar om affärsutveckling och de som arbetar med projektet. Människor är viktigare än affärsidéer.

Så om du har en idé som du tror på, hur ska du omvandla den till framgång? Enligt tradition så samlar vi så mycket information som möjligt, vi göra noggranna analyser som resulterar i en affärsplan. Vi får investerare att betala för genomförandet av planen och sedan tar vi oss an marknaden. Av erfarenhet så har vi lärt oss att de flesta affärsplaner inte överlever det första kundmöte.

Modern, om jag får kalla det så, affärsutveckling handlar om att utforska. Din idé är en hypotes för något som kan vara lysande. Som entreprenör är det ditt jobb att testa denna teori. Om det är en produkt måste du testa produkten på en uppsättning kunder (användare). Följden blir något av följande alternativ; 1) bekräftelse, 2) justering eller 3) ogillande. Bekräftelse är bra – då vet du att du är på rätt väg. En justering innebär att du får feedback och behöver ändra förslaget och träffa fler kunder. Ogillande innebär att du måste börja om. Genom att använda ett iterativt, repeterbart, arbetssätt med återkommande möten med marknaden kommer din affärsmodell bygger på verkligheten och inte analyser av statistik.

När du känner dig säker på att du har hittat en affärsmodell som fungerar är det dags att börja bygga din verksamhet och leverans tillsammans med en uppsättning av pilotkunder. När det är klart är det dags att utvärdera om detta är en affärsmodell som går att repetera och skala upp (växa) med lönsamhet.

Med rätt personer och rätt inställning kan en affärsidé bli något fantastiskt. Att ha en unik affärsidé är osannolikt. Det är mer relevant att utvärdera vad som ger er en fördel gentemot andra med samma affärsidé. Så välj en affärsidé och testa den mot den tänkta målgruppen och låta den idén förändras, förädlas, genom samarbete. Vad är det värsta scenariot?

Unik idé?

En idé är inget mer än en startpunkt för en resa. Hur en affärsidé utvecklas till en affärsmodell till ett skalbart och lönsamt företag beror på teamet. En idé i sig är inte unik. Det finns antagligen en handfull, kanske tusentals, andra som har kommit på samma idé. Så är din idé unik? Jag hoppas inte det. Däremot är din utveckling av idén och verksamheten unik. Så frågan är inte om din idé är unik utan vad du kan göra med din idé som skiljer sig från andra.

Att vara unik är inte alltid en fördel. Det finns några få som klarar av att vara unika och skapa lönsamhet i en verksamhet. De flesta får kämpa för att hitta sin plats och många misslyckas.

Skydda idén

Kan man ta patent på sin idé så är det viktigt att skydda den. För de flesta IT startups så finns det inga patent som är värda att investera i. Värdet i ett IT startup bygger inte på patent. Det bygger på användandet som leder till möjliga eller befintliga intäkter. För att skapa något som ens målgrupp vill använda kräver att man pratar om sin idé, testar den och utvecklar den. Jag har läst för många affärsplaner där entreprenörerna uppenbarligen har skyddat sin idé och bygger hela affärsplanen på teoretisk antaganden – det är en plan som inte överlever första mötet med verkligheten.

En idé mår bäst av att utvecklas och det gör den bäst genom att den testas mot verkligheten. Att skydda den kanske bevarar affärsidén men det utvecklar inte affärsmodellen.

Kan din teknik kopieras?

Teknik kan alltid kopieras. Liknande lösningar kan skapas. Det finns få (i världen) som kan skapa något som ingen annan kan skapa. Så om du skapar något bra får du räkna med att andra kommer försöka göra något liknande. Men det gör inget. Tekniken är inte värdet i ett bolag – det är helt enkelt en möjliggörare för något viktigare, nämligen användandet.

Att bygga en teknisk plattform skapar möjligheter. Att föda plattformen med innehåll är viktigt för att attrahera användare men inget av det ger något värde. Det som ger ett faktiskt värde är att er lösning används. Det är först då den levererar något värde till de som betyder något och det är först då allt arbete ger utdelning.

Så bekymra er inte för att er teknik kan kopieras – fokusera på hur ni ska generera använde. Användare är besökare eller medlemmar men användande är hur länge de stannar eller hur mycket de använder produkten.

…ändra mallen

Att utvärdera ett IT startup med frågor kring unicitet, skydd och patent är uppenbarligen korkat. För att underlätta för alla som vill ändra sin mall kommer här ett enkelt förslag.

• Ersätt ”Är din idé unik?” med ”Hur ska ni utveckla er idé?”
• Ersätt ”Hur skyddar du din idé” med ”Hur ska du testa din idé med verkligheten?”
• Ersätt ”Kan din teknik kopieras?” med ”Hur ska ni skapa användande?”

Ser fram emot när Almi tar fram en nyare version av sin idébeskrivning som är mer relevant. Visst är det tryggt att utvärdera en affärsidé baserat på om den är unik och har patent men det finns många blivande framgångar som Almi, med flera, missar – framgångar som beror på vad teamet gör med en idé och inte vad idén en gång var.

Vad är viktigast – vad affärsidén är i dag eller vad den kan utvecklas till?

Att komma på en riktig grym affärsidé är en underbar känsla. Att utveckla den idén är en kreativ och inspirerande process. Det största hotet mot ens affärsidé är omgivningen som när som helst kan skjuta ner affärsidén. Då är resan slut och den underbara känslan är borta.

Många väljer därför att skydda sin affärsidé. Nästan uteslutande så kommer dessa affärsidéer resultera i affärsplaner som baseras på statistik, fakta, antaganden och analyser. De är på sin höjd glorifierade luftslott utan förankring med verkligheten. Entreprenörer som driver den här typen av affärsutveckling är inte intresserad av utveckla affärsidén – intresset är uteslutande på att skapa en stark teoretisk affärsmodell som garanterat inte överlever första kundmötet. De trivs bättre i en bubbla och det är helt okej – det är en underbar plats men inget projekt som jag skulle investera i.

En affärsidé är ingenting om den inte kan generera affärer. Det behöver inte vara pengar (socialt entreprenörskap) men det måste medföra ett värde för någon. Att utveckla en affärsidé gör man tillsammans med marknaden och användaren/kunden. Entreprenören som driver den här typen av affärsutveckling är inte intresserad av vad affärsiden är någonstans i dag – intresset kretsar kring möjligheten att utveckla affärsidén till något värdefullt, en skalbar och repeterbar affärsmodell.

Affärsutveckling i verkligheten är en iterativ process där de är viktigare att testa teorier och samla in lärdomar än att bevara en ursprunglig idé. Det passar bättre i en komplex miljö som de flesta av oss befinner sig i. Förstå vad som driver dig och ha rätt förväntningar på din affärsidé.

Värt att testa är även entreprenörsprofiltestet för att få en intressant bild av vilken typ av entreprenör du är.

Att beskriva en affärsmodell på ett strukturerat sätt är svårt men nödvändigt för att andra ska förstå hur du tänker. Som tur är finns det hjälp att få – Business Model Generation förser dig med ett enkelt ramverk för att skapa, utveckla men framförallt visualisera affärsmodeller.

Först av allt – en definition av affärsmodell: “En affärsmodell beskriver den logiska grunden för hur en organisation skapar, levererar, och fångar värde.” Detta illustreras med hjälp av följande kanvas.

Business Model Generation Canvas

• Målgrupp – vilka målgrupper finns det, vad är de intresserade av och vilka produkter och tjänster köper de i dag?
• Erbjudanden – vad är intressant för oss och vad är intressant för målgruppen? Vad för produkter och tjänster är intressanta och vad ska de innehålla?
• Intäktsström – vad motiverar en investering? Vad för intäkter, direkta eller indirekta, kan respektive erbjudande generera?
• Distribution – hur levereras lösningar till målgruppen i dag och hur kan en mobil lösning levereras?
• Kund relation – hur hanteras kundrelationer idag, hur stor av den är digital och är någon del hanterad via sociala medier. Hur hanteras kund relationen med den mobila målgruppen?
• Leveransorganisation – vilka är nyckelaktiviteterna för att leverera erbjudandet till målgruppen, vilka nyckelresurser krävs och vilka partners finns i dag att tillgå som kan tillföra värde?
• Kostnadsstruktur – vilka kostnader medför ett nytt erbjudande till målgruppen?

Ser fram emot att se än fler affärsplaner i Venture Cup nästa år som använder sig av Business Model Generation.

Master a domain

A large enterprise can embrace several domains, types of business, but you as an individual cannot. Select a domain that you are interested in and learn everything that you can about it. By becoming a master within a specific field you will be ready to rise to any challenge. Once you have an extensive knowledge you can use social software to profile and marketing yourself. Tools like Yammer or blogs are your best friend. With time you will get a reputation (a good one if you have done your homework) and people will turn to you for answers and even if you do not have the answers for all questions you should always be helpful and direct them to someone else in your network.

According to Outliers, a book by Malcolm Gladwell about the secret behind successful people, you need round and about 10 000 hours of practice to become a professional. I invested a couple of years in learning everything about Agile methodology. Besides working in Agile projects I study material online, attended conferences, talked to people and more. Since then I have written the Agile guidelines for Logica Sweden, that is adopted by other fellow countries, and travelled around and talked for customers and co-workers.

Proposals

The more I worked with Agile and supporting people the more ideas for improvement I discovered. In an early stage I proposed to create additional guidelines for Agile projects and I even created a proposal for a method engineering framework.

One of the more grand proposals took an interesting spin. To evaluate new technologies with low risk I proposed using students and master thesis. This was something that I had done before when I had my own company. So instead of executing a mater thesis with one or two students I was supervisor for 8 students and 4 master theses. We evaluated Cloud integration, mobile app (iPhone and Android) development and frameworks for rapid web development. Once the project was completed I proposed how we could continue the work. They approved my ideas and i was promoted to Business Developer. Level up!

When it comes to making proposals as an intrepreneur it is much like having your own company. Instead of investors you have managers. Instead of a board you have steering group. You create a business case and you pitch it for a group of people and if you know what you are doing you get funding.

Some proposals will be successful and others not. Listen and learn why some proposals get rejected. Celebrate the proposals that are endorsed.

Skunk works!

To create innovation, new and fun stuff, you need to go outside the box. A proper innovation project is when you only have a hypothesis for a product, a business model and a customer segment but you have no answers.

A startup, or innovation project, is a temporary organization used to search for a repeatable and scalable business model. Once the business model is found you should execute the business model. A business model describes the underlying principle of how an organization creates, delivers and captures value.

Executing the business model before we know what the business model is and how to scale it is waste. Even more waste is to search for the business model and at the same time adapting the organisation to the current state of the business model. Before we know if it is a business model worth investing in or even how the final model will look like we try to find the right place in the organisation for it. Epic fail.

Business development and startups are all about customer development, business model generation and the lean startup. The first and primer is to discover your customers using an iterative approach where you talks to the customer. For each iteration you will discover more and more in your search for a repeatable and scalable business model. It is about finding the minimal viable product – the product that gives you the most value with the smallest set of features.

When creating innovation, that doesn’t have an existing delivery organisation, you need to step outside the organisation. In this environment you can search for that repeatable and scalable business model with speed and agility, also named Lean Startup. Once you have found it you can enter the transition phase with the goal to master the art of executing the business model. This is where you insert the successful business model into your organisation. Anything until that transition phase should be done outside the organisation box.

Simply go rough. Ignore that you are not allowed to buy virtual capacity on the street or MacBooks or use external services. Do not restrain yourself to what you currently can and cannot do. Make it work. Make it grand. That is a skunkworks project.

Before starting any skunk work it is recommended to find a strong sponsor that got your back. It will be useful if other managers question your methods.

Next step!

Let’s sum up: 1) you are not better than your network so nurture your personal network, 2) master a domain, 3) make proposals to get attention and put the ball in motion and 4) skunk works – operate under the radar.

Good luck with your intrepreneurship and thanks for the response on my previous blog post. Looking forward to hear more about your level up stories.

First of all – I’m an entrepreneur. After school as started my first venture capital based startup and when that two year run was over I joined Logica. From a company with a few employees to being one of 40 000 was a huge change. I quickly discovered that this huge enterprise was more than a job, it was a job market. I could do whatever I want without leaving the company. My entrepreneurship simply took another shape and I became an intrepreneur.

Intrepreneurship is an interesting topic and far to underexposed. I will get back to this topic in later articles but a quick preview and some recommendations based on my experience:

• Personal network – since you are not better than your network
• Master a domain – become an expert
• Proposals – to get attention and get the ball in motion
• Skunk work – operate under the radar

Using Social software to level up within the Logica organisation requires you to master a domain. Selecting this domain and search for improvements and propose investments from your managers is an important step. Much of this work needs to be Skunk work, not officially approved work. Then potential kickback of your efforts can be accelerated if you have the right personal network…

Personal Network

The primary key of success for me and the objective for anyone who like to level up (skills, knowledge, position or salary) is clean and simple – personal network. For most people at a large enterprise the personal network is not larger than the people in your group and projects. Social software will help you reach outside this context and across the organisation and hierarchy. You might be a part of a large enterprise but that only provides possibilities (potential connections) and to get the most out of this you need to 1) find a tool to access the potential connections and 2) grow your personal network.

The first tool that I came across was a collaboration area, LogicaLive, where people in Sweden wrote blog posts. I invested some of my time in writing about Agile, since that was my expertise. I got great feedback but most of all attention. That led to a meeting with one of the many managers who drafted me for a huge project in need of an Agile approach. Level up!

Writing, reading and commenting was nurturing for my personal network – it expanded outside my group and current projects. It is important for an enterprise to provide these types of tools that enables you to access the entire network of people. It is a magnificent source of knowledge and experience, much similar to the World Wide Web. Imagine knowing that the information is out there but you cannot find it – it is lot like WWW before search engines. Social software is for companies what search engines are for the web.

In September 2008 a new tool was introduced that gave me instant access to Logica and a more rapid way of communicating. This private Twitter for companies has evolved to become more like a mixture of Twitter and Facebook and is today my main access to the Logica network and my main accelerator for my personal network. Yammer elevated my network to a new level.

Yammer is a simple but effective solution.  As a member you write short messages about what you do or even ask questions to get help on any challenge that you have. People from across the organisation will answer. This quick access to our shared knowledge and experience is awesome. For the first time can you as an individual leverage the potential from being a large organisation. I asked a question about Plone CMS to try to get more knowledge and 8 minutes later I got an answer! If I went through my organisation it would have taken 8 weeks, and we do not have that time. Yammer provides features such as tags, groups, followers and more to create a magic feed of knowledge customized for you.

This should motivate you to build your personal network outside your group and projects. If you are unsure – try it and see if it suites you.

Upcoming article will elaborate the other aspects (master a domain, making proposals and skunk work) of intrepreneurship. Stay tuned.

Låt oss gå igenom några tydliga trender, fakta samt konsekvenser som kommer skapa ett ökat entreprenörskap. Först av allt – förändringar sker allt snabbare. Moores lag stipulerade från början att dubbleringen sker var 24 månad (enkelt förklarat), men sedan länge har 18 månader varit närmare sanningen. Senaste tiden hörs fler och fler röster som hävdar att vi måste omvärdera allt vi vet var 12:e månad. Förändringar sker helt enkelt bortom Moores lag. Det medför så klart många konsekvenser men för vårt fokus framförallt två saker. Dels att stora företag riskerar att blir för långsamma (då de ofta har en trög organisation och är sena med att följa med i utvecklingen) samt dels att det ställer högre krav på ny kunskap och kompetens hos individer.

Samtidigt ser vi att en stor andel företag, framförallt inom IT och konsulting, som har en direkt koppling mellan vinst och debiterbara timmar. Det innebär att aktiviteter som kompetensutveckling medför minskade intäkter. Kombinera det med en omfattande prispress, dels på grund av globaliseringen men även som en följd av den senaste krisen. Med de snabba förändringarna som sker finns mycket ny kunskap att tillgå, som behövs för att konkurrera, men i verkligheten investerar företag för lite i ny kunskap och kompetens. Det ledar till att personlig utveckling är individens ansvar.

Varje person, individ, har två val. Antingen så införskaffas kompetensen självständig eller så kommer en kunskap och kompetensbrist uppstå. Att förbli attraktiv på arbetsmarknaden kommer ständigt kräva ny kunskap. Som tur är så kan en stor del av all ny kunskap införskaffas via självständiga studier. En anställd som söker ny kompetens på eget initiativ kommer få ett ökat egenvärde. Att tvingas investera egen tid för att inte bli avdankad medför ett minskat incitament för att stanna kvar hos sin arbetsgivare. I slutändan så startar de eget företag eller så blir de missnöjda eller så, i värsta fall, accepterar de situationen.

Det finns ytterligare faktorer till att fler väljer att starta eget. En betydande anledning är att en fast anställning inte innebär en lika stor trygghet, bonusar och avkastning till aktieägare prioriteras framför anställda som får sparken. Nästa trend som vi kan se är att kostnaden för att starta eget är allt lägre. Det är inte längre dyrt att starta eller driva ett företag. Ett bra exempel på det är det låga priset på industriell hårdvara för privatpersoner. Hårdvara och utrustning som behövs för att etablera ett företag som jobbar med produktion kan köpas in till priser som privatpersoner har råd med och dessutom kan levereras på kort tid vilket minskar behovet av ett lager. Det ger ett minskat behov av riskkapital som i sin tur leder till att än fler företag kan startas och finansieras med det riskkapital som finns.

De entreprenörssjälar som är kvar på etablerade företag, har en drivkraft och som ser möjligheter till innovation kommer att ha ett lite incitament för att förverkliga dessa inom sin anställning. Istället etableras flera innovation startups vilket är en kombination av att många startar eget företag och att innovationen inte stannar kvar inom företagen. I slutet kan vi se att stora företag som kommer att ha svårt att hantera de snabba förändringarna och den snabbt växande kompetensen som behövs. I takt med att fler innovativa startups etableras kommer det uppstå naturliga samarbeten mellan stora företag och innovation startups.

För att kunna hantera den här omställningen framgångsrikt kommer det krävas både politiska och arbetsmarknadsmässiga stöd till entreprenörskap. Där såklart behovet av en inkomst under den första tiden är i dag största hindret. Dagens starta eget-bidrag används behöver moderniseras till ett entreprenörsbidrag.

På ena sidan har vi en osäker anställning på ett företag som inte erbjuder den personliga utvecklingen som behövs. På andra sidan har vi en markant lägre tröskel för att bli entreprenör genom bland annat minskat behov av kapital och ökad makt över sin egen situation. Den drivkraft och entreprenörskap som finns kommer växa utanför etablerade företag. På sikt kommer entreprenörskap, startups och egna företag bli Svenssons, riktigt vanligt.

Frågan är – hur hanterar vi framtiden? Venture Cup Väst har fått mer resurser för att fortsätta sitt framgångsrika arbete med fokus på fler orter och lärosäten vilket är mycket positivt. Mariah ben Salem Dynehäll, verksamhetschef på Drivhuset i Göteborg, skriver på GP:s debattsida om vikten att satsa på alla entreprenörer och inte bara unika idéer. Kan bara instämma med varje ord

Den drivkraft som blivande och aktiva entreprenörer samt alla som stödjer dem är central för Sverige framtida tillväxt. Ett ökat entreprenörskap har redan börjat och det kommer bara att växa. Den centrala fråga är enkel – är vi redo?